Mein Selbstverständnis
Menschen verhalten sich vernünftig, gemessen an ihrem System.
Wenn ein Unternehmen nicht rund läuft, ist die bequemste Erklärung, dass die Leute nicht mitziehen. Ich fange lieber woanders an.
In den allermeisten Fällen, die ich gesehen habe, lag es am Geschäftsmodell, an Zuständigkeiten, die niemand mehr durchschaut, oder an Abläufen, die vor zehn Jahren sinnvoll waren. Menschen verhalten sich meistens vernünftig, gemessen an dem System, in dem sie sitzen.
Also hinterfrage ich das Geschäftsmodell, den Aufbau und die Abläufe, bevor ich die Bedürfnisse der Menschen für das Problem halte. Das ist mein Selbstverständnis, und es ist der Grund, warum Business Development und Beratungshaltung bei mir zusammengehören.
Und was das mit Marketing zu tun hat
Nicht Werbung. Nicht Kampagne. Ausrichtung.
Marketing heißt, ein ganzes Unternehmen konsequent an den Bedürfnissen des Marktes auszurichten, samt Planung, Steuerung und Kontrolle aller marktgerichteten Aktivitäten. Nicht Werbung. Nicht Kampagne. Ausrichtung.
Ein Markt besteht aus Menschen mit Bedürfnissen. Wenn diese Ausrichtung ernst gemeint ist, muss sich das Unternehmen bewegen und nicht der Markt. Das ist derselbe Gedanke wie oben, nur von der anderen Seite gelesen.
Meine Haltung ist deshalb keine Ergänzung zu meinem Beruf. Sie ist seine Definition.
Woran ich es merke
Vier Stellen, an denen ich mich selbst prüfe.
Haltung ist für mich kein Verhalten und keine Methode, sondern der Orientierungsrahmen darunter: über Jahre gewachsen, tief verankert und stabil genug, dass er auch dann hält, wenn ein Projekt aus dem Ruder läuft.
Ob meine eigene noch stimmt, merke ich an vier Dingen. An dem, was ich wahrnehme und was ich übersehe. An dem, was ich dabei erlebe. Daran, wie ich das Wahrgenommene ordne und denke. Und daran, was ich am Ende tue.
Laufen diese vier auseinander, merken es andere vor mir. Wertebasiert zu handeln heißt für mich deshalb nichts Feierliches. Es heißt, dass die vier zusammenpassen sollen, auch wenn es gerade ungünstig ist.
Wessen Bedürfnisse zählen
Auftraggeber ist eine Rolle, nicht das ganze Bild.
Um jede Entscheidung herum stehen Menschen, die sie tragen oder ausbaden: Mitarbeitende, Lieferantinnen, Kunden, Nachbarn, manchmal eine ganze Gemeinde, fast immer eine Familie im Hintergrund. Dieses Stakeholder-Universum nehme ich ernst, auch dort, wo niemand am Tisch sitzt und niemand zahlt.
Das ist keine Gutmütigkeit, sondern Erfahrung. Wer diese Interessen übergeht, bekommt sie zurück, meistens zum ungünstigsten Zeitpunkt und dann als Widerstand, Fluktuation oder als Geschichte, die sich in der Region herumspricht.
Menschen ernst nehmen heißt dabei nicht, ihnen recht zu geben. Es heißt, ihre Sicht zu kennen, bevor man entscheidet.
Mein Respekt
Respekt zeige ich am Verfahren, nicht am Ton.
Freundlich reden kann jeder. Ob jemand ernst genommen wird, entscheidet sich an anderen Fragen: Wer sitzt im Raum? Wer erfährt es zuerst? Welche Frage darf offen bleiben? Und wer entscheidet am Ende?
Ich gehe davon aus, dass die Person, die eine Aufgabe seit fünfzehn Jahren macht, mehr darüber weiß als ich nach drei Tagen. Das stimmt meistens, und es ist der Grund, warum ich zuhöre, bevor ich etwas vorschlage.
Der unscheinbarste Teil ist dabei der folgenreichste. Wen ich vor einem Workshop anrufe, wem ich zuhöre, während andere reden, wie ich mit jemandem umgehe, der sich gerade blamiert hat: Daran entscheidet sich, ob im Raum etwas gesagt wird oder nur geredet.
Veränderung
Ich weiß, wie sich das anfühlt.
Wer im Betrieb hört, dass sich etwas ändert, denkt selten zuerst an die Chance. Er denkt an seinen Arbeitsplatz, an seine Vorgesetzte, an den Kollegen, mit dem er sich gerade eingespielt hat. Keine Sturheit, sondern eine vernünftige Reaktion auf Unsicherheit.
Ich weiß auch, wie es ist, wenn man nicht alle Informationen hat. Man arbeitet weiter und rechnet nebenher ständig durch, was das für einen selbst bedeuten könnte. Eine Leerstelle bleibt nämlich nicht leer: Sie füllt sich, in jedem Kopf mit einer anderen Befürchtung.
Deshalb lautet meine erste Frage in einem Veränderungsprozess nicht, was kommuniziert werden soll. Sie lautet, was gerade nicht gesagt wird und warum nicht.
Und Widerstand ist für mich die brauchbarste Information im Raum. Wer bremst, hat meistens einen Grund, den er nicht ausspricht: Angst, oder Erfahrung mit dem letzten Anlauf. Wer ihn wegmoderiert, verliert diese Auskunft.
Wie ich zuhöre
Wenn über eine Zahl gestritten wird, geht es nicht um die Zahl.
Jede Nachricht hat vier Seiten: eine Sachaussage, eine Selbstkundgabe, einen Beziehungshinweis und einen Appell. Friedemann Schulz von Thun hat das vor Jahrzehnten beschrieben, und in Veränderungsprozessen bewährt es sich jeden Tag.
Diskutiert wird fast immer über die Sachaussage. Verletzt wird fast immer auf der Beziehungsseite. Das mitzuhören ist für mich der Unterschied zwischen einer Moderation, die weiterkommt, und einer, die einen Konflikt verwaltet.
Meine Professionalität
Ich sage dazu, in welcher Rolle ich gerade spreche.
In einem Prozess bin ich abwechselnd Moderator, Fachberater, Zuhörer und gelegentlich derjenige, der etwas empfiehlt, das niemand hören will. Diese Rollen widersprechen einander. Wer sie vermischt, wird für die anderen unberechenbar. „Das sage ich jetzt als Berater, nicht als Moderator“ klingt umständlich und erspart eine Menge Missverständnisse.
Dazu gehört, die eigene Grenze zu kennen. Ich bin manchmal nicht der Entscheider, und ich bin kein Therapeut.
Und ich beobachte mich selbst mit. Warum ärgert mich diese Wortmeldung? Was in diesem Raum erinnert mich an etwas, das mit diesem Unternehmen nichts zu tun hat? Wer die eigene Beteiligung nicht sieht, hält die eigene Reaktion für eine Beobachtung und baut darauf Empfehlungen.
Eine Rolle spielen, die ich nicht bin, kann ich dabei nicht. Menschen merken das schneller, als einem lieb ist, und dann ist das Vertrauen weg, das die ganze Arbeit trägt.
Meine Arbeitsweise
Meine Haltung ist stabil, meine Methoden sind es nicht.
Wer es umgekehrt hält, an einer Methode festhält und die Haltung anpasst, hat beides verwechselt.
Ich arbeite mit Formaten, die vielen gleichzeitig eine Stimme geben: Open Space, World Café, moderierte Stakeholder-Dialoge, co-creative Werkstätten. Welches davon passt, ergibt sich aus der Frage und aus den Menschen im Raum, nicht aus dem Methodenkatalog.
Beteiligung dauert länger als Anordnung. Dafür trägt das Ergebnis noch, wenn ich längst weg bin, weil die Leute nicht informiert wurden, sondern mitgebaut haben. Eine Bedingung gehört dazu: Sie muss echt sein. Wenn die Entscheidung feststeht und die Werkstatt nur noch Zustimmung einsammeln soll, merken das alle sofort. Eine Scheinbeteiligung richtet mehr Schaden an als eine ehrliche Ansage.
Am Ende steht dann kein Papier, sondern eine Organisation, die dasselbe sagt. Nicht weil ein Sprachleitfaden verteilt wurde, sondern weil viele mitentschieden haben.
Der unromantische Teil
Ausrichtung ohne Steuerung ist eine Absichtserklärung.
Zur Marktorientierung gehört das Unbequeme: Ziele, die man messen kann, Planung, die Ressourcen bindet, und Kontrolle, die auch dann stattfindet, wenn das Ergebnis nicht gefällt.
Beteiligung und Disziplin sind dabei keine Gegensätze. Ein Vorhaben, an dem viele mitgebaut haben, braucht eher mehr Steuerung als weniger, weil mehr Erwartungen im Raum sind, die eingelöst werden wollen.
Ich messe, was ich verantworte. Und ich sage es, wenn eine Maßnahme nicht wirkt, auch wenn sie meine war.
Und in einem Team
Was das für einen Arbeitgeber bedeutet.
Eine Haltung, die man nur nach außen trägt, ist Dekoration. Also auch der unangenehme Teil.
Wenn ich eine Entscheidung für falsch halte, sage ich das intern. Einmal, deutlich, und danach trage ich sie mit. Wenn ich einen Fehler mache, erfahren Sie es von mir, bevor Sie ihn finden.
Und ich brauche Raum. Ein Prozess, der auf Beteiligung angelegt ist, lässt sich nicht in eine Woche pressen. Wenn die Zeit dafür nicht da ist, sage ich das, bevor wir anfangen, und nicht hinterher.