Meine Rolle
Für das Marketing trage ich die Letztverantwortung.
Eine Strategie entsteht im Führungskreis, und dort bin ich der Fachmann für Marketing und Vermarktung. Die Ziele werden gemeinsam beschlossen, im Konsens und auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung. Für meinen Teil stehe ich danach gerade, vollinhaltlich.
Dabei greift alles ineinander: Vertrieb, Einkauf, Produktion, Supply Chain, Controlling, Recht, Personal, Nachhaltigkeit, Buchhaltung, Logistik. Eine Strategie, die eine dieser Stimmen übergeht, klingt im ersten Jahr noch ordentlich und beginnt im zweiten zu scheppern. Kein Instrument spielt für sich allein.
Zwei Ebenen, ein Gedanke
Die eine sagt, womit wir verdienen. Die andere bringt es an den Markt.
Eine Unternehmensstrategie beantwortet, womit ein Haus künftig verdient: welche Geschäftsfelder wachsen sollen, welche gehalten werden, worauf man verzichtet und welche Fähigkeiten dafür aufzubauen sind.
Eine Marketingstrategie übersetzt das in Marktbewegung: für welche Kundengruppe, mit welchem Versprechen, über welche Kanäle, zu welchem Preis und mit welchem Budget.
Die Übersetzung läuft in beide Richtungen. Ohne Unternehmensstrategie fehlt der Marketingstrategie die Begründung. Ohne die Marktdaten aus dem Marketing entsteht die Unternehmensstrategie im luftleeren Raum: Was Kundinnen tatsächlich zahlen, welche Anfragen hereinkommen, wo die Abschlüsse hängen bleiben, das weiß niemand früher als das Marketing. Deshalb sitze ich bei beiden Ebenen am Tisch.
Co-Creation
Ich entwickle Strategie mit Menschen aus allen Bereichen.
Nicht im kleinen Kreis und nicht als Papier, das anschließend verteilt wird. An einem Tisch sitzen Vertrieb, Produktion, Einkauf, Personal, Recht, Controlling, Logistik und Nachhaltigkeit, und sie arbeiten an derselben Frage.
Der fachliche Ertrag ist beträchtlich. Der Einkauf weiß, was Lieferanten in zwei Jahren leisten können. Die Produktion weiß, welches Versprechen einlösbar ist. Das Personal weiß, ob die Leute dafür da sind. Diese Auskünfte bekommt man in keiner Marktstudie.
Der zweite Ertrag lässt sich nicht bestellen. Wer an einer Entscheidung mitgebaut hat, muss sie später nicht auswendig lernen. Auf diesem Weg entsteht Kulturwandel als Nebenprodukt, und das ist die einzige Form davon, die ich je halten gesehen habe.
Iterativ statt einmalig
Ich arbeite in Runden und beginne bei den Kunden.
Verstehen. Hinausgehen und zuhören. Gespräche mit Kundinnen, mit Verlorenen, mit dem Außendienst. Daraus entstehen Personas, die auf Beobachtung beruhen.
Definieren. Das Problem in einen Satz bringen. Dieser Schritt wird am häufigsten übersprungen und entscheidet am meisten.
Ideen sammeln. Viele Möglichkeiten sammeln, bevor bewertet wird, und zwar mit denselben Leuten aus allen Bereichen.
Prototyp. Das Versprechen so weit bauen, dass man es zeigen kann: eine Angebotsseite, ein Verkaufsgespräch, ein Musterablauf.
Erproben. An echten Kunden, mit echtem Preis. Danach von vorne, mit dem, was man gelernt hat.
Zwei Werkzeuge verwende ich dabei fast immer. Customer Journey Mapping zeigt, wo eine Kundin auf dem Weg zu uns hängen bleibt. Ein Service Blueprint legt daneben, was im Haus dafür passieren muss. Vor einer strategischen Entscheidung sieht man daran, wo ein Versprechen an der eigenen Organisation scheitern würde, bevor man es gibt.
Umfeldanalyse, Wettbewerbskräfte nach Porter, Portfoliotechnik und Blue Ocean setze ich dort ein, wo sie schneller zum Punkt führen.
Worauf alles zuläuft
Am Ende steht eine Handvoll Entscheidungen, und die schreibe ich auf.
- Für welche Kundengruppe wir arbeiten, und für welche wir es sein lassen.
- Mit welchem Versprechen wir antreten, und ob das Haus es einlösen kann.
- In welchem Preisniveau wir uns bewegen.
- Über welche Kanäle wir gehen, und welche wir zusperren.
- Wohin Budget, Zeit und Personal fließen, weil dort die größte Wirkung entsteht.
- Worauf wir verzichten, obwohl es eine gute Idee wäre.
Die letzte Zeile ist die unangenehmste und die wichtigste. Eine Positionierung hält nur, wenn man sie auch dann durchträgt, wenn ein schöner Auftrag hereinkommt, der daneben liegt. Diesen Teil halte ich für die eigentliche Führungsaufgabe.
Dazu kommt ein Satz, den jemand im Verkaufsgespräch anwenden kann, ohne nachzuschlagen, und an dem eine Agentur ein Briefing ausrichtet. An diesem einen Satz sitze ich länger als an den vierzig Seiten davor.
Belegbarkeit
Kein Schuss ins Blaue.
Bevor eine Maßnahme startet, will ich wissen, woran wir in einem halben Jahr erkennen, ob sie gewirkt hat. Ohne diese Festlegung entscheidet später die lauteste Meinung im Raum darüber, wie es gelaufen ist.
Welche Kennzahlen taugen, ergibt sich aus dem Ziel: Bekanntheit in der Zielgruppe, Qualität der Anfragen, Abschlussquote, Kosten je gewonnenem Kunden, Wiederkaufrate. Die Auswahl trifft man vorher und nicht nach dem, was das System hinterher gerade ausgibt.
Bewerten lässt sich fast alles. Bei Bekanntheit, Vertrauen und Kundenbindung wird es aufwendiger und dauert länger, es geht aber: Vorher-Nachher-Erhebungen, Vergleichsgruppen, Auswertung dessen, was Kundinnen in der Reklamation sagen. Wo eine Unschärfe bleibt, schreibe ich sie dazu.
Der Nutzen ist zweifach. Man lernt schneller, welche Maßnahme trägt. Und in der Führungsrunde argumentiert man mit Wirkung statt mit Meinung, was Gespräche über Budgets erheblich kürzer macht.
Beweglich bleiben
Der Kern bleibt stehen, die Route ändert sich.
Strategieprozesse werden gern als einmalige Anstrengung angelegt: zwei Klausuren, ein Papier, danach zwei Jahre Ruhe. Ich lege sie als wiederkehrenden Termin an. Ein paar Mal im Jahr kommen die Annahmen auf den Tisch, gemeinsam mit den Zahlen aus dem vorigen Abschnitt: Was hat sich am Markt verschoben, was bei den Kunden, was im eigenen Haus?
Eine Strategie, die bei jeder neuen Zahl umgeworfen wird, war keine. Eine, die neue Marktdaten übergeht, hält ebenfalls wenig aus. Zwischen diesen beiden Fehlern liegt die Arbeit.
Drei Anzeichen sagen mir, dass eine Entscheidung erneuert gehört. Maßnahmen werden mit Gewohnheit begründet: Man macht die Messe, weil man sie immer gemacht hat. Die Ausnahmen sind zahlreicher als die Regel. Und auf die Frage, was zuletzt bewusst weggelassen wurde, folgt eine lange Pause.
Und jetzt
Am liebsten treffe ich diese Entscheidungen für ein einziges Haus.
Ich möchte sie mitverantworten und danach erleben, wie sie sich auswirken.