Meine Verantwortung
Ich verantworte die Reise als Ganzes.
Ein Kunde erlebt ein Unternehmen als Ganzes. Er ruft an, bekommt ein Angebot, wartet auf die Lieferung, hat eine Rückfrage, bestellt wieder. Jeder dieser Schritte liegt in einer anderen Abteilung, und jede erledigt ihren Teil ordentlich.
Die Übergänge dazwischen stehen in keinem Aufgabenprofil. Dort entsteht ein guter Teil dessen, was Kunden später über ein Haus erzählen.
Diese Übergänge bringe ich in den Führungskreis. Wir legen dort gemeinsam fest, wer welchen Abschnitt verantwortet und wie die Übergabe aussieht. Die Reise als Ganzes bleibt bei mir, und das heißt vor allem: Ich melde mich, wenn sie an einer Stelle bricht, auch dann, wenn die Stelle in einem anderen Bereich liegt.
Das Vorgehen
Ich gehe die Reise mit denen ab, die sie täglich bedienen.
Am Tisch sitzen Menschen von jedem Kontaktpunkt: Empfang, Innendienst, Zustellung, Buchhaltung, Service, Außendienst. Sie wissen, wo es hakt, und sie wissen es genauer als jede Befragung.
Dazu kommen die Zahlen, die ohnehin anfallen: Bearbeitungsdauern, Rückfragen je Auftrag, abgebrochene Bestellungen, Anrufe, die weitergeleitet werden. Zusammen ergibt das ein Bild der Reise, das niemand vorher gesehen hat, weil jeder nur seinen Abschnitt kannte.
Daneben lege ich, was im Haus geschehen muss, damit der Kunde seinen Teil bekommt: Übergaben, Systeme, Zuständigkeiten. Dabei zeigt sich regelmäßig, dass ein freundlicher Empfang an einer Software hängt, die seit Jahren zu langsam ist, und dass die Freundlichkeit dagegen nichts ausrichtet.
Verbesserung im Laufenden
Das Wissen liegt im Haus und wird selten abgefragt.
Die Zustellerin weiß, welche Adressen regelmäßig Schwierigkeiten machen. Der Innendienst weiß, welche Angabe im Angebot fehlt, weil die Rückfrage jedes Mal kommt. Zusammengenommen steckt in einem Betrieb mehr Wissen über die eigenen Kunden, als eine Befragung je liefert.
Ich hole das laufend ab und nicht in einem Projekt. Ein fester Rhythmus, in dem Beobachtungen gesammelt, bewertet und entschieden werden, dazu eine kurze Rückmeldung an die, die etwas eingebracht haben: was daraus geworden ist und warum.
Diese Rückmeldung lässt man am leichtesten weg und sollte sie am wenigsten weglassen. Wer einmal erlebt hat, dass ein Hinweis tatsächlich zu einer Änderung geführt hat, bringt den nächsten von selbst.
Nach außen wirkt das rascher, als man erwartet. Wer merkt, dass die eigene Beobachtung zählt, geht anders mit Kunden um. Diese Wirkung lässt sich schlecht anordnen und entsteht von selbst, sobald der Rhythmus steht.
Was erinnert wird
Erinnert werden der stärkste Moment und das Ende.
Menschen speichern eine Erfahrung als Ganzes und nicht als Durchschnitt aller Einzelschritte. Was bleibt, ist der Höhepunkt, im Guten wie im Schlechten, und der Abschluss.
Für die Praxis heißt das, dass Gleichmacherei wenig bringt. Statt jeden Kontaktpunkt um zehn Prozent zu verbessern, lohnt es sich zu wissen, welcher Moment der stärkste ist und wie die Sache ausgeht.
Das Ende wird fast überall vernachlässigt: die letzte Rechnung, die Abholung, die Rückgabe, die Kündigung. Dabei ist gerade der Abschied der Moment, der in Erinnerung bleibt. Eine Kündigung ohne Hürden abzuwickeln kostet wenig und zahlt sich in Rückkehrern aus und in dem, was über ein Haus weitererzählt wird.
Beschwerden
Aus einer Reklamation lässt sich mehr machen als ihre Erledigung.
Eine Beschwerde ist der einzige Moment, in dem ein Kunde von sich aus erklärt, was aus seiner Sicht schiefgelaufen ist. Untersuchungen zeigen, dass der Ausgang eines solchen Falls die weitere Beziehung stärker prägt als der ursprüngliche Fehler.
Damit das gelingt, braucht es drei Dinge: eine rasche Reaktion, eine Entscheidung statt einer Weiterleitung, und eine Person, die den Fall bis zum Ende begleitet.
Ich lese Beschwerden im Wortlaut und in Stichproben, weil eine Statistik die Anzahl zeigt und der Wortlaut den Grund. Aus zwanzig gelesenen Fällen lernt man in der Regel mehr als aus einer Jahresauswertung.
Voraussetzung im Haus
Entscheidungsspielräume an der Front sind die Voraussetzung.
Wer am Telefon sitzt und für eine Gutschrift über zwanzig Euro drei Freigaben braucht, macht zwei Menschen unzufrieden: den Kunden und sich selbst.
Ich arbeite deshalb mit dem Personalbereich und mit den Führungskräften an Entscheidungsspielräumen: Bis zu welchem Betrag darf jemand selbst entscheiden, welche Ausnahme darf er gewähren, und was passiert, wenn er sich einmal irrt.
Dazu gehört, dass die Leute wissen, wofür das Haus steht. Wer das Versprechen kennt, entscheidet im Zweifel richtig, auch in einer Situation, die in keiner Anweisung vorkommt.
Woran ich Wirkung erkenne
Die brauchbarste Größe ist der Aufwand, den wir Kunden zumuten.
Wie oft muss jemand nachfragen, wie lange warten, wie oft dasselbe erzählen, wie viele Stellen durchlaufen. Dieser Aufwand sagt über Treue mehr aus als eine gute Note in einer Zufriedenheitsbefragung.
Daneben stehen Größen, die im Betrieb ohnehin anfallen und selten ausgewertet werden: Erstlösungsquote, Bearbeitungsdauer, Abbrüche im Bestellvorgang, Anteil der Kunden, die wiederkommen. Sie zeigen Veränderung schneller als eine Befragung, und sie liegen bereits vor.
Was ich daraus ableite, lege ich vorher fest: welcher Wert sich bewegen soll, um wie viel und bis wann.
Und jetzt