Meine Führungserfahrung
Ich habe in drei sehr verschiedenen Formen geführt.
Personalverantwortung im engeren Sinn hatte ich dreimal: vier Personen bei einem internationalen Sportartikelhersteller, fünf in der Interimsleitung eines mittelständischen Lebensmittelherstellers, eine in einem weiteren Interimsmandat in der Tourismuswirtschaft. Kleine Teams, und ich schreibe die Zahlen dazu, weil sich das im ersten Gespräch ohnehin klärt.
Größer waren die Gruppen ohne Anstellungsvertrag. Beim Charity-Turnier Pink.Hockey habe ich rund fünfundzwanzig freiwillige Helferinnen und Helfer koordiniert, bei einem internationalen Sportgroßereignis rund zwanzig Volunteers. Einsatzpläne, Einweisung, Schichten, Übergaben, und das alles mit Menschen, die jederzeit hätten gehen können.
Dazu kommt, durchgehend seit 1997, die Leitung von Partnerbetrieben, Agenturen, Instituten und Zulieferern. In fast allen Projekten lag sie bei mir.
Das alles zusammen ist der Grund, warum ich eine Stelle suche, in der ein Team dauerhaft dazugehört. In Episoden habe ich es oft gemacht, künftig möchte ich es durchgehend tun.
Der größere Teil
Menschen, die jederzeit gehen könnten, führt man anders.
Eine Agentur betreut vier Kunden, und meiner ist der kleinste. Über die Reihenfolge entscheidet dann etwas anderes als mein Auftrag. Ein Freiwilliger gibt sein Wochenende her und bekommt dafür ein Mittagessen. In beiden Fällen wirkt eine Anweisung wenig.
Was wirkt, ist Verlässlichkeit: klare Aufträge, frühe Information, wenn sich etwas verschiebt, Entscheidungen innerhalb eines Tages und Rechnungen, die pünktlich bezahlt werden. Bei Freiwilligen kommt dazu, dass jede und jeder weiß, wofür der eigene Handgriff gut ist, und dass Anerkennung sofort kommt und nicht in der Nachbesprechung.
Bei Partnerbetrieben hilft außerdem, dass ich ihre Seite kenne. Wer weiß, wie eine Kalkulation drüben aussieht, verhandelt anders und bekommt am Ende mehr.
Mehrere dieser Partnerschaften halten seit mehreren Jahrzehnten.
Mein Führungsverständnis
Ich baue ein Team, das eine Woche ohne mich weiterläuft.
Das ist der Beleg, den ich für brauchbar halte, und er gilt für Angestellte wie für Partnerbetriebe. Wenn nach einer Abwesenheit nichts liegen geblieben ist und niemand auf eine Freigabe gewartet hat, stimmt die Führung.
Dafür braucht es weniger Anweisungen und mehr Klarheit: Wofür stehen wir, was ist gerade wichtig, und bis wohin darf jemand selbst entscheiden. Diese Grenze lege ich mit jeder Person einzeln fest, weil sie unterschiedlich ausfällt und sich mit der Zeit verschiebt. Innerhalb davon halte ich mich heraus, auch wenn ich es anders gemacht hätte.
Was ich dafür einfordere: frühe Meldung, wenn etwas kippt. Ein Problem, von dem ich am Montag höre, ist etwas anderes als eines, das ich am Freitag erfahre.
Einstellen
Ich achte auf die Denkweise und lese den Lebenslauf danach.
Das gilt bei einer Anstellung wie bei der Wahl eines Partnerbetriebs. Fachliches lässt sich nachholen, eine Haltung selten. Deshalb frage ich nach einem Fall, der schiefgegangen ist, und danach, was daraus gemacht wurde. Die Antwort sagt mehr als jede Selbsteinschätzung.
Wenn ich einstelle, spricht das Team mit, und zwar ohne mich im Raum. Wer später zusammenarbeiten soll, hat ein Urteil verdient.
Auf Vielfalt achte ich aus einem nüchternen Grund: Eine Runde, die ähnlich denkt, übersieht dieselben Dinge. Unterschiedliche Herkunft, unterschiedliches Alter und unterschiedliche Wege in den Beruf machen die Arbeit anstrengender und das Ergebnis besser.
Konflikte
Ich spreche Konflikte an, solange sie klein sind.
Eine ungeklärte Sache zwischen zwei Leuten kostet ein Team mehr Kraft als jede Arbeitsspitze. Sie wird auch selten von selbst besser, weil beide inzwischen Belege sammeln.
Ich rede zuerst mit beiden getrennt, dann gemeinsam. Am Ende steht eine Arbeitsvereinbarung: wer macht was, wer informiert wen, woran merken wir in vier Wochen, dass es läuft. Versöhnung wäre schön und ist nicht meine Aufgabe.
Wenn ich selbst Teil des Konflikts bin, hole ich jemanden dazu. Das ist keine Schwäche, sondern die einzige Möglichkeit, die eigene Beteiligung überhaupt zu sehen.
Trennen
Das Ende einer Zusammenarbeit prüfe ich lange und vollziehe es dann rasch.
Wenn eine Besetzung dauerhaft danebenliegt, leiden alle: die Person zuerst, dann die anderen, die ausgleichen, und zuletzt die Sache. Das über Monate laufen zu lassen, ist die unfreundlichste Variante.
Zuerst suche ich einen anderen Zuschnitt. Oft liegt es an der Aufgabe und nicht an der Person. Wenn das nicht trägt, spreche ich es früh und deutlich an, mit einem klaren Zeitraum und mit Unterstützung bei dem, was danach kommt.
Bei Partnerbetrieben habe ich das häufiger erlebt als bei Angestellten, und die Regel ist dieselbe: Wer geht, geht ordentlich. Das ist eine Botschaft an die, die bleiben. Sie sehen sehr genau, wie mit jemandem umgegangen wird, der gerade nicht mehr gebraucht wird.
In beide Richtungen
Unangenehme Nachrichten gebe ich früh und vollständig weiter.
Eine Geschäftsführung, die von einem Problem aus dritter Hand erfährt, verliert zweimal: die Zeit zum Handeln und das Vertrauen in die Berichterstattung. Ich melde deshalb auch das, was schlecht aussieht, und ich melde es, bevor jemand fragt.
Nach außen decke ich mein Team. Was aus meiner Abteilung kommt, verantworte ich in der Führungsrunde selbst, unabhängig davon, wer den Fehler gemacht hat. Innen wird darüber geredet, außen nicht.
Anerkennung geht den umgekehrten Weg. Wenn etwas gelungen ist, gehört der Name derjenigen genannt, die es gemacht haben, und zwar dort, wo es zählt.
Und jetzt
Ich möchte ein Team dauerhaft führen.
Episodenweise habe ich das gemacht und jedes Mal gemerkt, dass mir genau dieser Teil abgeht, sobald das Mandat endet.