Was ich darunter verstehe
Vertrieb verkauft, was es gibt. Ich arbeite an dem, was es noch nicht gibt.
In Stellenanzeigen steht Business Development häufig dort, wo Neukundengewinnung gemeint ist. Beide sind ehrenwerte Aufgaben, nur sind es nicht dieselben. Vertrieb arbeitet innerhalb des bestehenden Geschäftsmodells und macht es besser. Business Development stellt das Modell selbst zur Debatte: welche Leistung, für wen, über welchen Weg, zu welchem Preis.
Deshalb frage ich in einem Gespräch früh, welche der beiden Aufgaben gemeint ist. Wer einen starken Vertrieb sucht, ist mit jemand anderem besser bedient. Wer wissen will, ob das Geschäft in fünf Jahren noch trägt, ist bei mir richtig.
Wie ich anfange
Die ersten Wochen verbringe ich mit Zuhören.
Mit dem Vertrieb mitfahren. Mit Kundinnen reden, die gegangen sind, weil die mehr sagen als die Zufriedenen. Mit der Produktion, weil dort steht, was tatsächlich geht. Mit der Buchhaltung, weil dort steht, was tatsächlich verdient wird.
Erst danach nehme ich mir die Unterlagen vor. Eine Präsentation beschreibt, wie ein Unternehmen sich selbst sieht. Ein Reklamationsordner beschreibt, wie der Markt es sieht. Zwischen den beiden liegt meistens die Arbeit.
Woran ich prüfe
Geschäftsmodelle brechen fast immer an einer von drei Stellen.
An der Ertragsmechanik. Ein Angebot kann Kundinnen begeistern und trotzdem Geld verlieren, wenn der Aufwand mit jedem Auftrag mitwächst, statt sich zu verteilen. Das fällt lange nicht auf, weil die Auslastung gut aussieht.
Am Zugang. Viele Betriebe haben das bessere Produkt und den schlechteren Weg zum Kunden. Wer das verwechselt, arbeitet jahrelang am Produkt und wundert sich.
An der Leistungstiefe. Zu viel selbst machen bindet Kapital, zu wenig gibt die Marge aus der Hand. Diese Grenze verschiebt sich mit der Zeit, und kaum jemand überprüft sie.
Alle drei lassen sich durchdenken, bevor investiert wird. Genau dafür ist die Zeit da, in der noch nichts brennt.
Neue Geschäftsfelder
Bevor ich ein Geschäftsfeld baue, versuche ich es einmal zu verkaufen.
Der billigste Test ist ein Gespräch mit drei Menschen, die es kaufen sollen. Keine Umfrage, sondern ein Angebot: Würden Sie das nehmen, und zu welchem Preis? Wer da Nein sagt, erspart einem sechs Monate.
Danach ein kleiner Aufbau mit echten Kunden, echter Abrechnung und echter Nacharbeit. Erst wenn das trägt, lohnt sich Struktur: Prozesse, Personal, Systeme.
Was ich vermeide, sind Geschäftsfelder, die als Projekt neben dem Tagesgeschäft laufen und niemandem richtig gehören. Die sterben leise, und hinterher weiß keiner, woran.
Was schiefgeht
Meistens ist es der Zeitpunkt.
Business Development wird oft dann angesetzt, wenn das Kerngeschäft schon bröckelt. Dann fehlen Geld, Nerven und Geduld, und man braucht genau das, was gerade knapp ist: Zeit für einen Versuch, der auch scheitern darf.
Der richtige Zeitpunkt ist der, an dem es noch gut läuft. Das ist schwer zu vermitteln, weil dann niemand ein Problem sieht. Es ist trotzdem der einzige Zeitpunkt, an dem man ruhig entscheiden kann.
Was ich dafür brauche
Zugang zu den Zahlen, zu den Kunden und zur Geschäftsführung.
Ohne diese drei kann man Business Development nicht machen, sondern nur so tun. Wer die Ertragsmechanik prüfen soll, braucht die Nachkalkulation und nicht die Präsentation. Wer den Zugang zum Markt beurteilen soll, muss mit dem Markt reden dürfen. Und wer ein Geschäftsmodell in Frage stellt, muss das jemandem sagen können, der darüber entscheidet.
Ich sage das vor der Zusage und nicht im dritten Monat.
Und jetzt